[Escrito por: Gonzalo Urrea. Exclusivo para Seguridad Minera] El escenario actual requiere de una mirada aguda y sistémica en cuanto a la evaluación y control de riesgos en la industria.

Por un lado la pandemia ha exigido la instalación de procedimientos y medidas de control efectivas para frenar su avance en las dotaciones. Esto ha implicado una serie de estrictos protocolos que afectan en forma directa a las personas y las instalaciones del lugar de trabajo. Mientras no exista la vacuna no se podrá seguir operando de la misma manera que conocíamos y estábamos habituados antes del Covid-19. Nuevos tipos de segregación en lugares de uso común como salas de cambio y casinos, han modificado las formas de relacionarse e interactuar. Aspectos tan cotidianos como el saludo o la forma en que se delegan las tareas al comienzo del turno se han visto afectados. Conductas reiterativas como el lavado de manos y la limpieza de EPP han llegado para quedarse.

Gonzalo Urrea A. Consultor, Senior Quality Safety Edge

El avance de la pandemia del Covid-19 en nuestra región ha puesto al límite todas las capacidades humanas y técnicas del sistema sanitario, haciendo muy complejos los esfuerzos para efectuar las necesarias medidas de prevención. Toda esta situación ha generado miles de muertes y ha impactado fuertemente en nuestra cotidianeidad, incluyendo el mundo del trabajo.

El nivel de alerta se mantiene en un nivel alto debido a la contagiosidad del virus y además porque hasta la fecha no se cuenta con vacunas disponibles para la población.

La economía se ha visto fuertemente trastocada por el contexto descrito. Ciudades completas han debido asumir largos periodos de cuarentenas, con una clara afectación en las actividades comerciales e industriales.

Nuestro problema para alcanzar nuevos mejoramientos en seguridad surge de nuestro éxito. La mayoría de la empresas en los EEUU poseen buenos indicadores de seguridad.  Basado estrictamente en las probabilidades, el trabajador estadounidense promedio puede trabajar 25 años sin un accidente con tiempo perdido. El problema con nuestros actuales niveles de seguridad es la complacencia que ello crea. Un trabajador puede saltarse un procedimiento de seguridad y probablemente no resultará lesionado. La reducida probabilidad de sufrir un accidente simplemente no es suficiente para mantener un 100% de cumplimiento de procedimientos de seguridad que demoran el trabajo, causan incomodidad y que a menudo son inconvenientes en otras formas. La organización moderna se enfrenta a la difícil tarea de crear un proceso de seguridad positivo, dirigido por los propios empleados. El proceso de seguridad conductual es un método que pone el foco de atención en el mejoramiento de las prácticas de seguridad.

Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una organización. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels, Ph.D.: “El articular la misión, la visión, y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los comportamientos de una organización.” Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las conductas que concuerden con esos valores. 

Por ejemplo: Una empresa declara que comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, el aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aun, dirá solo lo que el supervisor quiere escuchar. El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/habito deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc. 

Al entrar en una planta de una empresa muy reconocida en Suramérica, noté un aviso grande y vistoso. Tenía un mensaje apropiado, enfatizando la necesidad de que todos los empleados pensaran en seguridad industrial, para el bien de todos. ¡Excelente!

Durante una discusión sobre BBS (Behavior Based Safety-Seguridad Basada en Comportamiento) en la planta, le pregunté a la encargada de seguridad industrial:

“¿Cuántos de los empleados que entran en la planta notan el aviso y recuerdan el mensaje?”

Ella comentó:

“¡Después de la primera semana, no creo que ninguno lo note! Yo apenas me fijo en él.”

Por Terry McSween, Ph.D., Quality Safety Edge

La seguridad es acerca del liderazgo: esto no es un concepto nuevo. Sin embargo, durante muchos años, el liderazgo en lo que respecta a la seguridad a menudo se ha definido como el apoyo, que a veces se traduce en sólo no obstaculizar el proceso. Tradicionalmente, los líderes en los más altos niveles de la organización han cumplido con su mandato para dicho apoyo mediante la inclusión de la seguridad en la declaración de misión y en el presupuesto operativo. Por supuesto, los profesionales la seguridad basada en el comportamiento (BBS) saben desde hace bastante tiempo que el éxito de nuestros esfuerzos depende de qué tan hábil seamos en la construcción de un apoyo del liderazgo para los sistemas BBS. Sin embargo, con los años, nuestro interés en, el donde focalizar, y la definición de apoyo de parte del liderazgo ha evolucionado. . . . y por buenas razones.

Por Terry McSween y Christopher Stubenberg, Quality Safety Edge International

Definir los valores, la misión y la visión, es una labor importante de los líderes de una organización y es el enfoque necesario para los esfuerzos del grupo, no obstante, ese paso es sólo el inicio en el proceso a la excelencia. Según Aubrey Daniels, especialista en Gestión del Desempeño, el sólo articular estos tres aspectos puede tener poco impacto en los comportamientos de un organismo. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca conductas que concuerden con los valores de la entidad.

Una empresa puede manifestar que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien! Pero si las consecuencias para un empleado al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, éste evitará expresar lo que piensa o peor aún, dirá sólo lo que el inspector quiere escuchar. El antecedente o la oportunidad no producen el comportamiento/hábito deseado, mientras que la consecuencia, dicta la conducta futura de una persona. Se puede aplicar este ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc. En este caso, es importante resaltar que además de declarar los valores de la organización, se necesita un sistema diseñado e implementado con el fin de reforzar las conductas que la compañía desea.